记法派集团最美青工——胡会华

　　现在许多人把IT系统比作企业航母上的平台，无论是财务、销售、终端还是企业管理，都离不开信息化系统的支持。从2000年20余台局域网，到现在1000多台的广域网网络，集团网络的急速膨胀也见证了法派集团十余年来的飞速发展。

　　胡会华就是这样的见证人，随着集团规模的日益壮大下，公司的信息化建设也从小规模尝试变成了正规军作战。他也从一个IT系统维护员成长为信息部CIO，在法派信息中心扎根十二年，在他的带领下，法派信息化一跃而成中国信息化500强，2008年他被评为第三届温州市百名优秀进城务工青年。

　　创建信息化

　　早在1998年，公司开始了对信息化的摸索。首先引入了财会电算化软件，公司的财会业务数据集成到一个系统中，效率提高了，信息报表准确率也提高了，脱离了繁重的手工记帐工作。财务信息化的成果让法派人认识到信息化带来的便捷和高效。

　　胡会华就在这个时候走进了法派，开始构建分销管理系统，从电脑维护、系统培训，一点一滴都得亲历亲为。从2000年公司开始进行信息系统的改造和提升，由胡会华担任信息中心经理，由单兵作战转变为团队打拼。

　　在集团管理层的带领下，胡会华开始在整个集团内部通过一系列信息系统的构建和部署应用，用不到三年的时间，从无到有构建了集团官网、集团OA办公自动化管理系统、集团ERP营销管理系统、集团财务管理系统、集团人力资源管理系统、集团CAD系统。信息化范围覆盖了集团车间生产、市场营销、财务管理、电子审批等各项业务。通过一系列信息系统的构建和部署应用，实现集团内业务职能固化、管理职能深化以及信息风险受控化，实现了集团从以前的粗放式管理转为细化、集中化的管理时代。2006年法派集团就被评为中国信息化500强企业。

　　这期间的辛苦自不待言，2003年为了更新进销存管理系统，胡会华与常务副总裁跑遍了全国大城市，寻找适合服装行业未来发展需求的分销系统。他们请教国内知名专家，走访软件公司，最后选定北京一家公司的方案。胡会华说，“那时候基本上将国内外大大小小的公司都看遍了，每个星期都要出差一次上海，一圈选型下来，除了累，眼都花了。”随后，集团DRP系统和ERP系统建成，不仅全盘提升分销管理与生产管理系统，而且新增国内服装行业无先例的大规模定制专卖管理系统，开业内先河。

　　电商出成绩

　　IT技术对于企业运营是一种催化剂，伴随着IT业者合理运用，技术会变成企业提高核心竞争力和业务创新的组成部分或利器。法派信息中心的壮大让胡会华感受到压力，上千台IT设备的运行，国内先进的网络核心设备的维护，专业团队的磨合和历练，都是一个挑战。对于胡会华来说，当前不在于某项专业技能的突破，更多侧重于管理的能力和商业价值增值和效益上，从而完成自我角色换位。

　　今年，集团将电子商务部并入信息中心，面对网络销售这个全新的课题，胡会华没有退缩。接管后首先整合人员，原先团队成员都已离职，电商运营基本处于瘫痪状态，团队成员缺乏斗志，士气低落。通过跟领导的沟通和交流，把法派电子商务2015年的主要工作方向确定为消化库存并想办法在网上开出旗舰店，确定工作方向后整理团队成员并开始展开业务工作。截止11月初，法派电子商务的业绩已较2014年翻了两翻，这给电商团队很大的信心和工作动力，使集团信息中心从原来的花钱部门转变为现在的挣钱部门。

　　管理有一套

　　伴随着企业信息化建设的不断成熟，从OA、CRM等基础平台到商业智能BI应用的探索，技术仅是一个方面，胡会华开始更多地参与管理，协调各种项目资源，使集团公司能够按照标准化的管理方法去做事，提高办事绩效。为此，他又从IT技术库里抽身学习团队管理，借鉴行业先进管理经验，独辟蹊径，在信息中心开展了许多具有创意的管理方式。

　　他编写了部门宣言、使命、愿景、价值观，让部门所有人都能明确信念、目标。并且坚持周一开例会，每位同事发言回顾上周工作，安排下周重点工作，并形成会议纪要和会议决议，下周例会检查上周会议决议，从不间断。部门每人每天必须写工作日志，并有专人检查。每月开读书会活动，评比每月之星，并建立乐捐制度。为了加强内部成员间的合作关系，他还组织开展家书传递活动，每天轮流值日，通过编写内容积极上进的短信，传递给每一位同事，让每位同事感受到家的温馨，从而提升团队的凝聚力和战斗力。为了让制度能够得到落实，胡会华还为自己订立了规矩：凡是缺开一次例会，漏掉一次活动，胡会华乐捐50元/次。

　　创造一个良好的职场生态圈，不仅靠制度的约束，更多地来自管理者的自律，以身作则就是最好的榜样。以自身视角和战略思想的转变，关注细节管理，提高协调能力和统筹能力，是胡会华成为优秀团队领头羊的秘诀。